Lean: optimizar para ejecutar | Lean no se trata sólo de la industria

Iniciado por Toyota en la década de 1950, el objetivo lean es lograr este objetivo. identificación y eliminación de residuos. Es decir, se trata de eliminar o transformar todas las actividades, todo el tiempo que dedicamos a hacer algo, todos los recursos (materiales y humanos) que utilizamos y que no tienen sin valor añadido para el cliente, la empresa o los empleados.

Al término «lean», asociado demasiado a menudo a actividades «desengrasantes» (para una traducción arriesgada: slim/lean), preferimos el de «esbelto», es decir: hacerlo «mejor» con los mismos recursos, poniendo a las personas en el centro del proceso.

Pensando a largo plazo, lean tiene beneficios reales para todas las actividades de la empresa. Establece un enfoque sostenible, promueve una organización estable y colectiva y lucha contra el despilfarro. También facilita la digitalización, por ejemplo, empujando naturalmente hacia la desmaterialización.

Lean no se trata sólo de la industria

Históricamente, Lean fue inicialmente ampliamente utilizado en varias industrias (automotriz, aeronáutica, farmacéutica, etc.). Hoy, todos los sectores de actividad es probable que dependan de esta metodología (servicios públicos, empresas de servicios públicos, banca, etc.).

En todos los oficios y en todas nuestras actividades conseguimos un secuencia de tareas permitir llevar el producto, servicio o información al estado deseado por el cliente: hablamos de un «proceso». Cada una de estas fases sucesivas aporta valor añadido pero también puede ser un desperdicio. En esta etapa surgen vías de mejora. Sin embargo, es esta noción de optimización la que favorece el lean.

Claramente lean no tiene en cuenta un área de actividad sino un proceso. Por tanto, es aplicable en todas partes, en cualquier momento, siempre que comprenda los problemas y domine las herramientas.

Lean como cultura de mejora continua

Lean es ante todo una cultura identificada principalmente a través de comportamientos que a su vez se derivan del uso de herramientas. Se basa en cuatro pilares : trabajo en equipo, comunicación, uso eficiente de los recursos y eliminación de desperdicios.

Por tanto, para una correcta implementación es fundamental:

– definir la política para implementar la mejora continua a nivel de empresa e comunicar una visión clara (por ejemplo: mejorar la calidad/reducir los plazos);

– alinear toda la organización hacia un objetivo común o, en otras palabras, uninvolucrar a la mayor cantidad de personas posible ; – desarrollar una mentalidad de mejora continua. En la práctica, esto es Cuestionar procesos y no personas..

Apoyar el cambio para respaldar el enfoque lean

Iniciar un enfoque lean en su empresa puede encontrar obstáculos, particularmente durante los proyectos de transformación. De manera bastante “clásica”, encontramos la Dificultades encontradas en la gestión del cambio:

– sin visión corporativa = estamos confundidos;
– sin conocimiento = estamos ansiosos;
– sin motivación = estamos en un cambio lento;
– sin recursos = estamos frustrados;
– sin plan de acción = comienzos en falso.

Por tanto, la vigilancia es necesaria en todas las fases del proyecto y, en particular, después de las fases de despliegue. Para apoyar el enfoque lean, será necesario Garantizar que la mejora continua esté plenamente integrada en la cultura de la empresa..

Las herramientas son buenas. La cultura es mejor.

La “caja de herramientas” esbelta es rico y variado. En particular encontramos herramientas:

A menudo escuchamos que lean se basa en “sentido práctico”. Es verdad, pero… Basado en nuestras experiencias (joven graduado o persona con mucha experiencia) o nuestra cultura (americanos, coreanos, franceses, etc.), quizás no todos tengamos el mismo «sentido práctico».

Más allá de las herramientas, está Lean sobre todo un estado de ánimo.la de ver los problemas como oportunidades para mejorar.