Respondiendo a un enfoque transversal de la organización, el trabajo en «modo proyecto» se organiza en torno a un mismo proyecto pero coordinando diferentes talentos dentro de la empresa. Y para lograr este objetivo es fundamental generar una sinergia en el equipo que funcione. Sin embargo, los “talentos diversos” a veces significan una comunicación complicada y, por lo tanto, una menor eficacia del equipo. Aquí es donde entra en juego el facilitador porque es el custodio del éxito del proyecto.
Facilitador de Sprint: Afirma tu postura
El papel del facilitador de sprint, también llamado facilitador, es optimizar el resultado del proyecto aumentando la eficiencia de un equipo o personas entre sí. En resumen, el facilitador es el poder de un número. También es responsable de obtener informes del patrocinador y diseñar talleres para satisfacer sus necesidades.
El facilitador de sprint no es un entrenador. Sobre todo debe posicionarse como una persona de apoyo en el proceso de producción. Construye, al igual que el resto del equipo, los procesos y reflexiones que conducen al resultado final, en particular a través del desarrollo y preparación de talleres, sprints o reuniones que secuencian el proyecto. Por tanto, cuando la misión del coach es sobre todo ayudar al equipo a ganar impulso, el facilitador tiene un objetivo alcanzable que le exige posicionarse en el centro del equipo del proyecto teniendo una visión global: facilitar talleres con el objetivo de ayudar al equipo interno. Los recursos piensan y aportan soluciones por sí mismos. Él cree que los que saben son los participantes y que él sólo tiene el papel de construir el espacio que les permita desarrollar soluciones.
¿Qué objetivos
En la relación que el facilitador establece con el patrocinador, éste contribuye a la elección de los socios y de algunos criterios de selección (equipo, método, etc.) sin ser responsable del contenido. El facilitador tiene un compromiso sólo con los resultados finales y no con la calidad.
Esto es más bien una prerrogativa de los consultores que están allí para ofrecer orientación sobre buenas prácticas y sobre una dirección a seguir en lugar de otra. Y es una posición menos inofensiva de lo que parece porque, en un espíritu colaborativo, el facilitador no mantiene un vínculo jerárquico con el equipo. La moderación que se debe demostrar al no dar todas las respuestas o no invertir a toda costa (para cumplir con el objetivo de entregabilidad) es un desafío importante para el éxito del proyecto. De hecho, al darle al equipo la oportunidad de pensar y proponer, les permite invertir de forma concreta y responsabilizarse del proyecto.
Al mismo tiempo, el facilitador no debe hacerse a un lado, porque esto le quitaría autonomía al equipo. De hecho debe Ponte al servicio del proyecto y no del equipo, corriendo el riesgo de provocar una desconexión. El facilitador es un líder servidor.
Por tanto, entre sus habilidades, el facilitador debe incluir una buena comunicación, cierto espíritu de síntesis, sentido de observación pero también el desarrollo de sprints y talleres.
Poniendo en práctica un taller
El 80% del éxito reside en la preparación. El facilitador facilita y, para ello, define las secuencias que sigue el equipo para aportar lo que necesita el patrocinador.
Roles en un sprint:
- el facilitador;
- el entrenador del equipo;
- el que tiene la validación final;
- el equipo multidisciplinario formado por diferentes personalidades porque es la fricción que tiene más probabilidades de generar innovación.
Antes del taller:
- recibir un resumen del patrocinador (necesidades, criterios de resultados, hoja de ruta, etc.);
- resumen y aclaración del objetivo del proyecto;
- selección de los talentos necesarios para el proyecto;
- definición del avance del proyecto en el tiempo;
- Preparación de la logística del taller (sala, equipamiento, etc.).
Durante el seminario
- respeto por tiempos y objetivos;
- supervisión del tiempo de palabra correcto;
- aplicación de la escucha activa;
- reflexión colectiva a través de preguntas abiertas.
Pero incluso si estas nociones se adquieren y se ponen en práctica, el hecho es que un taller sólo puede ser verdaderamente eficaz en la medida en que el facilitador logre dominar su postura de líder tímido. Para permitir que el equipo avance – especialmente en situaciones de bloqueo o incertidumbre – algunas sugerencias:
- reformular las preguntas y hacer explícito lo que implícitamente se expresa;
- evitar digresiones (siempre demasiado fáciles) colocando la primera pregunta en el centro de la discusión;
- una decisión = una acción. Esto implica determinar desde la etapa de toma de decisiones qué, quién y cuándo se debe tomar la acción;
- toda contradicción o cuestión que se debata debe resolverse mediante votación. Luego, cada participante se posiciona «a favor», «en contra», «del lado de la mayoría» y tiene tiempo para defender su punto de vista.
¿Qué métodos, qué herramientas?
Se trata, por tanto, de implicar a los participantes creando un vínculo. Entonces, ¿cómo lideras el equipo sin aportar contenido? Aquí hay algunas herramientas accesibles para poner todas las posibilidades del lado del equipo del proyecto.
- fomentar el compromiso de cada participante desde el inicio: romper el hielo;
- facilitar la comunicación: talleres de teatro;
- resolver problemas: 8D, métodos PDCA, DMAIC, QRQC…, QQOCCCP;
- fomentar la creatividad y el aporte de nuevas ideas: borrador cero, Brainwriting, gorros Bono, talleres creativos;
- Fomentar el espíritu de equipo: juego de posibilidades, mezcla de objetivos, etc.
- desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de los usuarios: design think, ux design, lean startup, etc.
Algunas buenas practicas
El facilitador es un acto de equilibrio: estar presente pero no demasiado, guiar pero no interferir, ser preciso pero dejar pensar… tantas nociones que son difíciles de dominar y que pueden conducir rápidamente a posiciones problemáticas para el éxito del proyecto. . Éstos son algunos de los errores más comunes:
- Apoye y capacite al equipo en el proceso de preguntas, lo que debería permitirle refinar su pensamiento hasta que se brinde una respuesta. Pero tenga cuidado de no responder por el equipo.
- Debate siempre abierto sobre las propuestas que se plantean. El facilitador está ahí para guiar estos debates sin tomar partido ni decidir.
- aclarar los objetivos y necesidades del patrocinador antes de lanzar el proyecto. Y ese es todo el trabajo de preparación. El facilitador debe saber cómo interrogar al patrocinador para perfeccionar mejor el informe inicial y, por tanto, el entregable;
- conócete perfectamente para evitar algunos escollos en la gestión del ego y dominar el equilibrio entre directiva, autoridad, contradicción, etc.;
- ¡Piensa en lo que sigue! El objetivo sigue siendo el entregable, pero el facilitador debe incluir el siguiente paso en la gestión del proyecto, es decir, qué hacemos con el producto.
- definir el papel del patrocinador aguas arriba. Es fundamental enmarcar el proyecto como un todo. Se trata de definir un alcance y/o rol del patrocinador: qué intervenciones, qué validaciones, qué informes, etc. Son muchas las acciones necesarias para gestionar un proyecto que no podemos permitirnos dejar vagas y que deben integrarse en el proceso de pensamiento jerárquico del patrocinador.
La autonomía y el espíritu colaborativo necesarios para el trabajo del equipo del proyecto deben formar parte de una cultura corporativa que los valore. Si esta conciencia no es concreta, el personal operativo podrá avanzar lo máximo posible, su trabajo tendrá poco impacto. Más allá del argumento comercial que destaca al facilitador como multiplicador de las fortalezas de la empresa, se trata de un rol que ayuda a apoyar a los gerentes, al personal operativo o incluso a los directores en sus funciones, insertando a la empresa en un esquema moderno.
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